„Das macht der Kollege mit.“ Vier Wörter, die in mittelständischen IT-Vorhaben mehr Geld kosten als jede Fehlplanung.
Sie sind gut gemeint. Der Kollege ist fachlich stark, kennt die Systeme und hat Vertrauen im Haus. Nur bekommt er zur bestehenden Aufgabe eine zweite dazu — und die erste hört nicht auf.
Wie oft scheitern IT-Projekte tatsächlich?
Es gibt drei Kategorien, und die mittlere ist bereits ein Warnsignal.
- Erfolgreich: rechtzeitig, im Budget, mit vollem Funktionsumfang. Die Ausnahme.
- Angeschlagen: das System läuft irgendwie, aber die Kosten sind gestiegen, der Termin ist gerissen oder die Hälfte der Anforderungen fehlt.
- Gescheitert: abgebrochen, oder das Ergebnis wird nie produktiv genutzt.
Wie sich das verteilt, hat McKinsey gemeinsam mit der Universität Oxford an mehr als 5.400 großen IT-Vorhaben gemessen: durchschnittlich fünfundvierzig Prozent über Budget, sieben Prozent über der Zeit, und sechsundfünfzig Prozent weniger Nutzen als versprochen. Siebzehn Prozent laufen so weit aus dem Ruder, dass sie die Existenz des Unternehmens gefährden (McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value).
Aus derselben Auswertung stammt die Zahl, die im Mittelstand am wenigsten beachtet wird: jedes zusätzliche Projektjahr erhöht die Kostenüberschreitung um durchschnittlich fünfzehn Prozent. Ein Vorhaben, das schwimmt, korrigiert sich nicht von selbst.
Warum funktioniert Projektleitung nicht nebenbei?
Weil zwei Mechanismen dagegen arbeiten, die nichts mit Motivation zu tun haben.
Der erste ist die Unterbrechung. Gloria Mark hat an der University of California in Irvine gemessen, wie lange es dauert, nach einer Störung wieder in die ursprüngliche Aufgabe zu finden. Nicht bis man wieder am Platz sitzt — bis die Konzentration zurück ist. Das Ergebnis: dreiundzwanzig Minuten und fünfzehn Sekunden. Der Grund ist, dass zwischen Störung und Rückkehr im Schnitt zwei weitere Aufgaben liegen (Gallup, Too Many Interruptions at Work?).
Rechnen Sie das gegen einen Arbeitstag im Betrieb. Vier „kurze Fragen“ am Vormittag sind keine zwanzig Minuten. Sie sind der Vormittag.
Der zweite ist die Vorfahrt. In der Doppelrolle gewinnt immer der Betrieb. Das ist keine Charakterfrage, das ist richtig so — eine Störung im laufenden Geschäft duldet keinen Aufschub, eine Risikoanalyse schon. Nur führt das dazu, dass die Projektarbeit genau dann ausfällt, wenn im Projekt etwas eng wird.
Ein Vorhaben, das nur an ruhigen Tagen gesteuert wird, wird nie in der Woche gesteuert, in der es darauf ankommt.
Und wenn es eng wird, greift der klassische Reflex: mehr Leute. Fred Brooks hat schon 1975 beschrieben, warum das nicht hilft — zusätzliche Mitarbeiter in einem verspäteten Vorhaben verzögern es weiter, weil Einarbeitung und Abstimmung mehr Zeit kosten, als sie einsparen.
Was kostet die „kostenlose“ interne Lösung wirklich?
Im Mittelstand hält sich die Vorstellung, interne Projektleitung sei umsonst, weil die Person ohnehin auf der Gehaltsliste steht. Rechnen wir nüchtern.
Eine erfahrene interne Vollzeitkraft kostet mit Nebenkosten rund hunderttausend Euro im Jahr. Scheitert das Vorhaben nach zwölf Monaten, ist diese Summe verbraucht — ohne Ergebnis. Das ist aber nur der sichtbare Teil.
100.000 €
verbrannte Personalkosten sind bei einem gescheiterten Jahresprojekt der kleinste Posten — nicht der größte.
Dazu kommen drei Kosten, die in keiner Aufstellung stehen:
Der entgangene Nutzen. Die Lösung, die Kosten senken oder Umsatz bringen sollte, ist nicht da. Bei einem Vorhaben, das jährlich zweihunderttausend Euro einsparen sollte, kostet jedes Jahr Verzug genau diese Summe.
Der Neustart. Ein reanimiertes Projekt ist teurer als ein neues. Die Altlasten aus dem ersten Anlauf — halbfertige Konfigurationen, verbrannte Beziehungen zu Dienstleistern, ein misstrauischer Fachbereich — müssen mit abgeräumt werden.
Die Abwanderung der Guten. Das ist der Effekt, der am längsten nachwirkt. Leistungsträger haben keine Lust auf Vorhaben, die absehbar gegen die Wand fahren. Sie gehen zuerst — und zwar nicht aus dem Projekt, sondern aus dem Unternehmen.
| Interne Nebenbei-Lösung | Dedizierte Projektleitung | |
|---|---|---|
| Sichtbare Kosten | scheinbar null | Tagessatz oder Vollzeitstelle |
| Verfügbarkeit im Projekt | was der Betrieb übrig lässt | vollständig |
| Bei Eskalation | fällt zuerst aus | steht zur Verfügung |
| Interessenlage | Betrieb und Projekt im Konflikt | eindeutig |
| Reale Kosten bei Scheitern | ein Vielfaches der sichtbaren Position | Steuerungsaufwand, planbar |
Eine dedizierte Leitung mag auf dem Papier teurer aussehen. Die Vergleichsgröße ist aber nicht Tagessatz gegen Gehalt. Sie ist der Preis der Steuerung gegen den Preis des Scheiterns.
Woran erkennen Sie professionelle Projektleitung?
Nicht am Titel und nicht an der Zertifizierung. An drei Verhaltensweisen.
Sie bekommen Zahlen statt Farben. Ein Statusbericht, der aus Ampeln besteht, ist keine Steuerungsgrundlage. Er ist eine Meinung mit Farbcode. Fragen Sie nach dem Fertigstellungsgrad, dem verbrauchten Budget und den offenen Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeit — und danach, wie sich diese Zahlen zum Vormonat verhalten.
Schlechte Nachrichten kommen früh. Wer erst meldet, wenn es nicht mehr zu verbergen ist, hat entweder nicht gemessen oder nicht gemeldet. Beides ist ein Ausschlusskriterium.
Große Vorhaben werden zerlegt. Eine Transformation, die als ein Block über achtzehn Monate geplant ist, hat keine Zwischenziele — und damit keinen Punkt, an dem man merkt, dass es schiefläuft. Ein Profi schneidet sie in Abschnitte mit eigener Abnahme.
Umgekehrt gibt es Muster, die verlässlich auf Ärger hindeuten: Fortschritt wird berichtet statt gemessen. Informationen fließen nach oben, aber nicht nach unten. Und der Projektleiter kritisiert Details, für die er selbst keine Lösung anbietet.
Was, wenn das Vorhaben zu klein für eine eigene Stelle ist?
Dann ist die Antwort nicht „nebenbei“. Sie ist Bündelung.
Drei bis fünf mittlere Vorhaben zusammen rechtfertigen eine Steuerungsfunktion — intern als kleines Projektbüro, extern als Teilzeitmandat. Der Unterschied zur Nebenbei-Lösung ist entscheidend: Die Person hat Projektsteuerung als Hauptaufgabe, nicht als Anhängsel. Damit fällt sie in der Eskalation nicht aus.
Für ein einzelnes kleines Vorhaben reicht oft weniger: ein fester Termin im Monat, ein schriftlicher Status mit drei Zahlen, und eine benannte Person, die entscheiden darf. Das ist keine Projektleitung im vollen Sinn — aber es ist mehr als das, was die meisten haben.
Und was ändert KI daran?
Weniger, als die Werkzeuganbieter versprechen, und mehr, als die Skeptiker glauben.
Bei Protokollen, Statusaufbereitung und dem Abgleich von Plan und Ist nehmen KI-Werkzeuge tatsächlich Arbeit ab — was früher eine Stunde Nacharbeit nach einem Termin gekostet hat, ist heute eine strukturierte Vorlage in wenigen Minuten. Das ist echte Entlastung.
Was sie nicht abnehmen: die Entscheidung. Wenn der Arbeitsvorrat bei fünfzig Prozent steht und das Budget zu fünfundsiebzig verbraucht ist, braucht es dafür keine künstliche Intelligenz. Es braucht jemanden, der die Konsequenz zieht — und die Autorität, sie durchzusetzen.
KI senkt den Aufwand für Verwaltung. Den Bedarf an Führung senkt sie nicht.
Fazit
Ein Projekt kann pünktlich und im Budget liefern und trotzdem ein Fehlschlag sein. Umgekehrt gilt: Ein Vorhaben ohne dedizierte Leitung liefert selten pünktlich, selten im Budget und fast nie den geplanten Nutzen.
Schauen Sie sich Ihr wichtigstes IT-Vorhaben an und beantworten Sie eine Frage: Beruht der letzte Statusbericht auf gemessenen Zahlen — oder auf Hoffnung mit grüner Ampel?
Methodik kann man lernen. Verfügbarkeit nicht.
Häufige Fragen
Kann ein IT-Leiter nicht einfach die Projektleitung übernehmen?
Fachlich in der Regel ja, zeitlich fast nie. Die IT-Leitung verantwortet den laufenden Betrieb, und der hat bei jeder Störung Vorrang. Das Ergebnis ist eine Projektleitung, die genau in den Wochen ausfällt, in denen es im Projekt kritisch wird. Dazu kommt ein Interessenkonflikt: Wer den Betrieb verantwortet, entscheidet im Zweifel gegen Veränderung.
Ab wann braucht ein Projekt eine dedizierte Leitung?
Nicht ab einer bestimmten Budgetgröße, sondern ab einer bestimmten Anzahl von Beteiligten. Sobald mehr als zwei Fachbereiche, mehr als ein Dienstleister und eine Prozessveränderung im Spiel sind, entsteht Koordinationsaufwand, der niemandes Nebenaufgabe sein kann.
Was kostet eine dedizierte Projektleitung im Vergleich zum Scheitern?
Eine interne Vollzeitkraft liegt mit Nebenkosten bei rund hunderttausend Euro im Jahr, ein externes Mandat darüber. Dem gegenüber steht bei einem gescheiterten Jahresprojekt: die verbrauchten Personalkosten, der entgangene Nutzen der ausbleibenden Lösung, die Mehrkosten des Neustarts und die Abwanderung von Leistungsträgern. Der letzte Posten ist der einzige, den man nicht nachkaufen kann.
Woran erkenne ich, dass mein Projekt bereits in Schieflage ist?
An drei Signalen: Der Statusbericht enthält keine Zahlen, die sich zum Vormonat vergleichen lassen. Termine werden verschoben, ohne dass sich der Endtermin verschiebt. Und niemand kann in einem Satz sagen, was passieren muss, damit das Vorhaben als erfolgreich gilt.
Hilft ein Projektbüro auch bei kleineren Vorhaben?
Ja, und dort oft mehr als bei großen. Drei bis fünf mittlere Vorhaben zusammen rechtfertigen eine Steuerungsfunktion, die für jedes einzelne zu groß wäre. Entscheidend ist, dass Steuerung die Hauptaufgabe dieser Person ist — sonst entsteht dieselbe Nebenbei-Lösung nur mit anderem Namen.
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