Die Technik läuft. Das Projekt ist abgenommen. Und trotzdem ist niemand zufrieden.
Diese Lage finde ich in Mandaten häufiger vor als jede andere. Sie ist unangenehm, weil sich kein Schuldiger benennen lässt. Der Dienstleister hat geliefert, was im Angebot stand. Die IT hat mitgezogen. Das Budget wurde eingehalten. Nur das Ergebnis stimmt nicht.
Woran scheitern IT-Projekte im Mittelstand wirklich?
Die Zahlenlage ist eindeutig und älter, als den meisten lieb ist. McKinsey hat gemeinsam mit der Universität Oxford mehr als 5.400 große IT-Vorhaben ausgewertet und Planwerte mit Ergebnissen verglichen. Das Ergebnis: durchschnittlich fünfundvierzig Prozent über Budget, sieben Prozent über der Zeit — und sechsundfünfzig Prozent weniger Nutzen als versprochen (McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value).
Siebzehn Prozent laufen so weit aus dem Ruder, dass sie das Unternehmen als Ganzes gefährden.
Die Erhebung stammt aus dem Jahr 2012. Man könnte sie deshalb für überholt halten. Meine Erfahrung sagt das Gegenteil: die Technik ist seither besser geworden, die Steuerung nicht.
Die Kostenüberschreitung ist nicht das eigentliche Problem. Der halbe Nutzen ist es.
Und eine Zahl aus derselben Auswertung erklärt, warum Aussitzen keine Option ist: jedes zusätzliche Projektjahr erhöht die Kostenüberschreitung um durchschnittlich fünfzehn Prozent. Ein Projekt, das schwimmt, wird nicht von allein besser. Es wird nur teurer.
Warum liefert der Dienstleister Technik, aber kein Ergebnis?
Systemhäuser im deutschsprachigen Mittelstand bringen hervorragende technische Expertise mit. Das ist nicht das Problem.
Das Problem ist der Auftragsgegenstand. Ein Dienstleister verkauft einen Leistungsumfang, keine Zielerreichung. Er baut, was bestellt wurde. Ob das Bestellte das richtige war, ob die Prozesse dahinter passen, ob die Fachbereiche mitkommen — das steht nicht in seinem Vertrag, und es steht auch nicht in seiner Verantwortung.
Ein Beispiel aus einem M365-Vorhaben. Das Ziel war, E-Mail, Dateiablage und Zusammenarbeit zu modernisieren. Der Dienstleister hat Postfächer, Dateien und Teams migriert. Technisch sauber. Nach dem Umstieg fanden die Fachbereiche ihre Dokumente nicht mehr, weil die alte Ablagestruktur eins zu eins übernommen wurde — inklusive dreier paralleler Ordnerlogiken aus fünfzehn Jahren. Das Projekt war im Zeit- und Budgetrahmen. Der Nutzen war negativ.
Die Ursache ist fast immer dieselbe: Es fehlt eine Instanz, die Zielbild, Steuerungsrahmen, technische Umsetzung und Veränderung im Unternehmen zusammenhält — und die dafür geradesteht.
| Klassischer Dienstleister | Interne Doppelrolle | Externe Projektleitung | |
|---|---|---|---|
| Verantwortet | den Leistungsumfang | Betrieb und Projekt gleichzeitig | das Ergebnis |
| Interessenlage | eigene Auslastung, Folgeaufträge | Betrieb geht immer vor | nur die des Auftraggebers |
| Verfügbar | vertraglich vereinbart | was der Betrieb übrig lässt | in Vollzeit für das Vorhaben |
| Endet | mit der Abnahme | nie | mit der Übergabe an den Betrieb |
Die dritte Zeile ist die, die im Mittelstand am häufigsten unterschätzt wird. Wer Betrieb und Projekt in einer Person bündelt, bekommt keine halbe Projektleitung. Er bekommt eine, die immer dann ausfällt, wenn es im Projekt eng wird — denn Störungen im Betrieb haben naturgemäß Vorrang.
Was macht externe Projektleitung anders?
Ich stehe nicht für ein Werkzeug, sondern für das Vorhaben als Ganzes. Das klingt nach einer Floskel, hat aber drei sehr konkrete Folgen.
Ich vertrete nur eine Seite. Ich bin nicht an Auslastungszielen eines Dienstleisters beteiligt und nicht an internen Karrierepfaden. Wenn ein Angebot fachlich nicht überzeugt, sage ich das — auch wenn es unbequem ist.
Ich bin in Vollzeit da. Projektverantwortung ist keine Nebentätigkeit. Wer sie nebenbei ausübt, verwaltet Statusberichte, statt Risiken zu steuern.
Ich übersetze in beide Richtungen. Zwischen Geschäftsführung und Technik gibt es keine gemeinsame Sprache. Ein Statusbericht in Ampelfarben ist keine Übersetzung, sondern eine Vereinfachung, die die Entscheidung verhindert, für die er gedacht war.
Typische Mandate liegen bei Unternehmen mit fünfhundert bis fünfzigtausend Anwendern: M365-Transformationen, Modernisierung gewachsener Infrastruktur, Carve-Out und Carve-In nach Unternehmenskäufen, und Vorhaben, die bereits ins Rutschen geraten sind.
Was ändern NIS2 und KI-Werkzeuge an der Steuerung?
Zwei Entwicklungen haben die Anforderungen an die Projektsteuerung in den letzten beiden Jahren verschoben.
Das NIS2-Umsetzungsgesetz gilt seit dem 6. Dezember 2025. Wer in den Anwendungsbereich fällt — in Deutschland rund 29.500 Einrichtungen —, muss Risikomanagement nachweisen, und die Geschäftsleitung muss die Maßnahmen billigen und überwachen (Arendt Data & Law zum NIS2-Umsetzungsgesetz). Für Projekte heißt das: Sicherheitsanforderungen sind keine Abnahmekriterien mehr, die man am Ende prüft. Sie gehören in die Architekturentscheidung am Anfang.
Und KI-Werkzeuge im Microsoft-365-Umfeld verschärfen eine alte Schwäche. Ein Assistent, der auf eine seit Jahren ungepflegte Berechtigungsstruktur aufsetzt, findet zuverlässig genau das, was niemand finden sollte. Nicht, weil er schlecht arbeitet. Weil er gut arbeitet.
KI senkt den Bedarf an Steuerung nicht. Sie erhöht ihn.
Wann lohnt sich externe Projektleitung — und wann nicht?
Die ehrliche Antwort zuerst: nicht immer.
Sie lohnt sich nicht, wenn das Vorhaben klar umrissen ist, nur eine Abteilung betrifft und Ihre IT-Leitung dafür tatsächlich freigestellt wird. Auch nicht bei reinen Beschaffungen ohne Prozessveränderung. Und nicht als Dauerlösung — wer nach zwei Jahren immer noch externe Projektleitung braucht, hat ein Organisationsproblem, kein Projektproblem.
Sie lohnt sich, wenn mindestens zwei der folgenden Punkte zutreffen:
- Das Vorhaben betrifft mehrere Fachbereiche und mehrere Dienstleister
- Die IT-Leitung soll es „mitmachen“ statt es zu führen
- Der Statusbericht besteht aus Ampelfarben ohne Zahlen dahinter
- Es gibt kein schriftliches Zielbild — oder drei verschiedene
- Das Projekt läuft bereits und niemand kann sagen, wann es fertig ist
Was passiert, bevor das Projekt startet?
Die meisten schwierigen Projekte waren im Moment der Beauftragung schon angelegt. Nur hat es niemand ausgesprochen.
Deshalb arbeite ich vor dem Start bewusst langsam. Eine ehrliche Bestandsaufnahme: Architektur, Prozesse, Altsysteme, laufende Vorhaben, Ressourcen — und die politischen Rahmenbedingungen, über die in Kick-offs nicht gesprochen wird. Danach ein Zielbild, das schriftlich vorliegt, und verbindliche Nicht-Ziele. Der zweite Teil ist der wichtigere: Was dieses Projekt ausdrücklich nicht leisten wird, verhindert später die Hälfte aller Konflikte.
Das ist keine Kür. Es ist die Investition, die Vorhaben in sechs- bis siebenstelliger Größenordnung stabilisiert — oder verhindert, dass sie in der falschen Form überhaupt beauftragt werden.
Fazit
Die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern scheitert selten an fehlender Technik. Sie scheitert an fehlender Führung und an einem Zielbild, das nie ausformuliert wurde.
Ein Projekt kann pünktlich und im Budget liefern — und trotzdem ein Fehlschlag sein. Wer diesen Satz bei seinem eigenen Vorhaben unterschreiben würde, hat kein Ressourcenproblem. Er hat ein Steuerungsproblem.
Häufige Fragen
Was macht ein externer IT-Projektleiter genau?
Er übernimmt die Gesamtverantwortung für ein IT-Vorhaben auf Zeit — Zielbild, Planung, Steuerung von Dienstleistern, Risikomanagement und die Übersetzung zwischen Geschäftsführung und Technik. Anders als ein Dienstleister verantwortet er nicht einen Leistungsumfang, sondern das Ergebnis. Anders als eine interne Doppelrolle ist er in Vollzeit verfügbar und nicht an den Betrieb gebunden.
Was kostet ein externer Projektleiter im Vergleich zu einer internen Lösung?
Auf dem Papier mehr. Eine erfahrene interne Vollzeitkraft kostet mit Nebenkosten rund hunderttausend Euro im Jahr, ein externes Mandat liegt darüber. Die Rechnung geht trotzdem auf, wenn man die Vergleichsgröße richtig wählt: nicht Tagessatz gegen Gehalt, sondern die Kosten eines gescheiterten Vorhabens gegen die Kosten seiner Steuerung. Bei durchschnittlich fünfundvierzig Prozent Budgetüberschreitung entscheidet sich das schnell.
Ab welcher Projektgröße lohnt sich das?
Nicht die Größe entscheidet, sondern die Zahl der Beteiligten und die Tiefe des Eingriffs. Ein Vorhaben mit überschaubarem Budget, das drei Fachbereiche, zwei Dienstleister und eine Prozessveränderung umfasst, braucht mehr Steuerung als eine teure Beschaffung ohne organisatorische Folgen.
Wie lange dauert so ein Mandat üblicherweise?
So lange wie das Vorhaben, und keinen Tag länger. Ein Mandat endet mit der Übergabe an den Betrieb — inklusive dokumentierter Verantwortlichkeiten. Wer dauerhaft externe Projektleitung braucht, sollte statt eines weiteren Mandats über den Aufbau interner Steuerungsfähigkeit sprechen.
Was ist der Unterschied zu einem Interim-Manager?
In der Praxis fließend. Externe Projektleitung meint die Verantwortung für ein einzelnes Vorhaben, Interim-Management die zeitweise Übernahme einer Linienfunktion — etwa der IT-Leitung. Häufig geht das eine ins andere über, wenn während eines Vorhabens klar wird, dass auch die Linie eine Lücke hat.
Passend dazu
- Warum IT-Projekte echte Projektleiter brauchen — Warum ein dedizierter Projektleiter den Unterschied macht
- Die drei entscheidenden Aufgaben in Infrastrukturprojekten — Die drei Aufgaben, an denen Infrastrukturprojekte hängen
- Projektportfolio-Management im Mittelstand — Wie ein Portfolio die Vorhaben überhaupt steuerbar macht