Projekt Portfolio Review: Ordnung in zu viele Vorhaben.
Kurz gesagt: Sie haben zu viele Vorhaben und können nicht mehr sagen, welche zuerst fertig werden.
Vier bis sechs Wochen lang werden alle laufenden und beauftragten Vorhaben erfasst, auf dieselben Größen gebracht und daraufhin geprüft, wo sich die Organisation selbst blockiert. Am Ende steht eine Entscheidungsvorlage: welche Vorhaben tragen, welche vorbereitend sind, welche überlasten — und welche realistisch zu stoppen, zu verschieben oder neu zu schneiden sind.
Vom Kickoff bis zur Abschlusssitzung
Bei etwa zwanzig Vorhaben, verteilt über die Laufzeit
Bearbeitbar, damit Sie ohne mich weiterarbeiten können
Nach Zuschnitt vereinbart, danach ohne Nachforderung
Woran man ein überfülltes Portfolio erkennt
Nicht daran, dass viel läuft. Sondern daran, dass sich nicht mehr sagen lässt, was zuerst fertig wird.
Alles ist Priorität 1
Es gibt eine Priorisierung. Sie wurde zuletzt vor anderthalb Jahren angefasst, und seitdem ist nichts heruntergestuft worden — nur Neues dazugekommen.
Dieselben Leute stehen in sechs Plänen
Auf dem Papier ist jeder zu vierzig Prozent verplant. In Summe ergibt das zweihundert.
Die Berichte sind grün, die Termine rutschen
Jedes Vorhaben berichtet für sich plausibel. Das Gesamtbild entsteht nirgends — also fällt der Widerspruch niemandem auf.
Die Geschäftsführung fragt, was die IT eigentlich macht
Und die ehrliche Antwort — sehr viel gleichzeitig — klingt wie eine Ausrede, obwohl sie stimmt.
Was das Format umfasst — und was nicht
Was dazugehört
- Alle laufenden und beauftragten Vorhaben erfassen — auch die, die in keiner Liste stehen
- Jedes Vorhaben auf dieselben Größen bringen: Zweck, Auftraggeber, Stand, gebundene Kapazität, Abhängigkeiten, Risiko bei Verzögerung und bei Abbruch
- Mehrfachverplanung sichtbar machen — welche Rollen und Teams in mehreren Vorhaben gleichzeitig stehen
- Für jedes Vorhaben ein Vorschlag mit Begründung: weiterführen, nachziehen, neu schneiden oder auf den Prüfstand
- Eine Abschlusssitzung, in der entschieden wird — Position für Position
Was nicht dazugehört
- Keine Bewertung des Bestands — Systeme, Verträge und Services sind Sache des IT-Lagebilds
- Keine Tiefenanalyse einzelner Vorhaben; das Format schaut auf das Portfolio, nicht in das Projekt
- Keine Umsetzung der Entscheidungen und kein Aufbau eines PMO
- Kein Format, wenn schon feststeht, was gestrichen wird, und nur noch eine externe Begründung gesucht wird
- Kein Format für ein einzelnes Vorhaben — dafür gibt es die Projekt-Initialisierung
Vier bis sechs Wochen, fünf Schritte
| Schritt | Was passiert |
|---|---|
| Erfassen | Alle Vorhaben aufnehmen, auch die aus den Fachbereichen. Erfahrungsgemäß der erste Aha-Moment: Die Zahl ist höher als die offizielle Übersicht hergibt. |
| Vergleichbar machen | Jedes Vorhaben auf dieselben Größen bringen. Ohne diesen Schritt vergleicht man Äpfel mit Terminen. |
| Belastung zeigen | Welche Rollen sind mehrfach verplant, welche Abhängigkeiten laufen über dieselben zwei Personen, welche Vorhaben blockieren sich gegenseitig. |
| Vorlage bauen | Je Vorhaben ein Vorschlag mit Begründung und der Konsequenz, die daran hängt. |
| Entscheiden | Keine Präsentation, sondern eine Arbeitssitzung. Was nicht entschieden wird, bekommt einen Termin und einen Namen. |
Was danach bei Ihnen liegt
Alles in bearbeitbarer Form, damit Ihre Leute damit weiterarbeiten können.
- Portfolioübersicht — alle Vorhaben auf denselben Größen, weiterpflegbar
- Belastungsbild je Rolle und Team, mit den Mehrfachverplanungen
- Entscheidungsvorlage mit Vorschlag und Konsequenz je Vorhaben
- Abhängigkeitskarte der Vorhaben untereinander
- Protokoll der Abschlusssitzung mit den getroffenen Entscheidungen
Das Format endet mit einer Entscheidung, nicht mit einer Empfehlung. Wenn nichts entschieden wird, hat es sein Ziel verfehlt — und das sage ich vorher, nicht hinterher.
Was es Sie an Zeit kostet — offen gerechnet
Der Zuschnitt richtet sich nach der Zahl der Vorhaben und der Zahl der beteiligten Bereiche. Daraus folgen Laufzeit, Zahl der Gespräche und der Aufwand, den das Format bei Ihnen verursacht. Der Preis ist ein Festpreis und wird beim Zuschnitt gemeinsam festgelegt — danach gibt es keine Nachforderung und keine Aufwandsdiskussion.
| Wer | Wofür | Umfang |
|---|---|---|
| IT-Leitung | Kickoff, Zwischenabstimmung, Abschlusssitzung, Rückfragen | 4–5 Std. |
| Projektverantwortliche, je Person | Ein Gespräch zum eigenen Vorhaben | ca. 30 Min. |
| Entscheidungsebene | Abschlusssitzung | 90 Min. |
| Gesamt bei etwa zwanzig Vorhaben | verteilt über vier bis sechs Wochen | 12–15 Std. |
Das Format läuft vier bis sechs Wochen vom Kickoff bis zur Abschlusssitzung. Gut die Hälfte des Aufwands sind Gespräche, die Ihre Leute ohnehin führen — nur diesmal mit einem Ergebnis. Vorhaben, zu denen es keine Unterlagen gibt, werden als solche aufgenommen; das kostet keine Zeit und ist ein Befund, kein Versäumnis.
Aus der Praxis
Ordnung in einer überfrachteten Modernisierungslandschaft, öffentlicher Sektor: 13 parallele Vorhaben, 144 Services im Scope. Ohne gemeinsames Zielbild und ohne einheitliche Entscheidungslogik. Entstanden ist eine Prioritätenlogik, die fachliche, technische und betriebliche Kriterien zusammenführt — und ein geordnetes Bild davon, was in welcher Reihenfolge angefasst wird.
Portfolio Review oder Initialisierung?
Beide sind Festpreisformate mit fester Laufzeit. Sie beantworten aber zwei verschiedene Fragen.
| Portfolio Review | Initialisierung | |
|---|---|---|
| Die Frage | Welche unserer Vorhaben sollen wir überhaupt machen? | Dieses Vorhaben machen wir — wie setzen wir es auf? |
| Gegenstand | alle laufenden und beauftragten Vorhaben | ein einzelnes Vorhaben |
| Zeitpunkt | mittendrin, wenn zu viel gleichzeitig läuft | davor, wenn noch nichts läuft |
| Ergebnis | Entscheidungsvorlage: was bleibt, was geht | Projektsteckbrief: wie es aufgesetzt wird |
| Dauer | 4–6 Wochen | 3–4 Wochen |
Wenn beides zutrifft, kommt der Review zuerst: Erst entscheiden, welche Vorhaben bleiben — dann das wichtigste davon sauber aufsetzen.
Was vorher geklärt wird
Wie viele Vorhaben sind zu viele?
Es gibt keine Zahl, die für alle gilt. Der Schwellenwert liegt dort, wo niemand mehr alle Vorhaben im Kopf hat — im Mittelstand meist zwischen zehn und fünfzehn parallel.
Werden auch Fachbereichsprojekte erfasst?
Ja, wenn sie IT-Kapazität binden. Die häufigste Überlastquelle sind Vorhaben, die in keiner IT-Liste stehen, aber IT-Leute beschäftigen.
Brauchen wir dafür ein PMO?
Nein. Das Format richtet sich gerade an Organisationen ohne eingespielte Projektorganisation. Ob danach eine aufgebaut wird, ist eine der Entscheidungen, die der Review vorbereitet.
Was ist der Unterschied zum IT-Lagebild?
Der Review schaut auf Vorhaben, das Lagebild auf den Bestand — Systeme, Verträge, Services. Wer wissen will, was er hat, nimmt das Lagebild. Wer wissen will, was er gerade baut, nimmt den Review.
Wer muss dabei sein?
Die Projektverantwortlichen für je ein Gespräch, die IT-Leitung durchgehend, und in der Abschlusssitzung jemand, der entscheiden darf.
Was kommt danach?
Häufig eines von dreien: eine schlanke Portfoliosteuerung, die intern weitergeführt wird; die Projektleitung für die zwei bis drei kritischen Vorhaben; oder gar nichts, weil die Entscheidungen getroffen sind. Das dritte ist ein gutes Ergebnis.
Für den Zuschnitt reichen drei Angaben
Ungefähre Zahl der laufenden Vorhaben, Zahl der beteiligten Bereiche, und wer am Ende entscheidet. Danach steht der Zuschnitt und der Preis dazu.
Wenn eine andere Form besser passt
Projekt-Initialisierung
Wenn es um ein einzelnes wichtiges Vorhaben geht, das startklar werden soll.
IT-Lagebild
Wenn unklar ist, was überhaupt da ist, was es kostet und wer es verantwortet.
Methodische IT-Projektleitung
Wenn nach der Entscheidung jemand die kritischen Vorhaben steuern soll.
Arbeitsweise
Wie ich arbeite und was am Ende bei Ihnen bleibt.