Projekt-Initialisierung: startklar, bevor es losgeht.
Kurz gesagt: Sie wissen, welches Vorhaben Sie angehen wollen — und wollen, dass es diesmal trägt.
Drei bis vier Wochen lang spreche ich mit den Beteiligten und schreibe auf, was alle voraussetzen, aber niemand aufgeschrieben hat: Was genau soll erreicht werden und was ausdrücklich nicht, wer entscheidet, wer kann das Vorhaben aufhalten, was ist riskant und in welcher Reihenfolge geht es. Am Ende liegt ein Projektsteckbrief vor, über den ein Lenkungskreis entscheiden kann.
Vom Auftrag bis zum Projektsteckbrief
Gespräche, Abstimmung, Abschluss
Bearbeitbar und im Projekt weiterverwendbar
Nach Zuschnitt vereinbart, danach ohne Nachforderung
Projekte scheitern am Anfang, nicht in der Mitte
Wenn ein Vorhaben nach acht Monaten kippt, liegt die Ursache fast immer in den ersten drei Wochen. Das ist kein Vorwurf an die Projektleitung — es ist die Folge davon, dass die Initialisierung meistens niemandes Aufgabe ist. Der Fachbereich will starten, die IT will Klarheit, und beide haben recht.
Der Umfang war nie geklärt
Er wurde nur nicht widersprochen. Was nicht dazugehört, steht nirgends — und genau darüber wird später gestritten.
Die Governance ist kopiert
Aus dem letzten Projekt übernommen, obwohl die Beteiligten andere sind und die Entscheidungswege nicht passen.
Das entscheidende Risiko stand auf einem Flipchart
Im ersten Workshop war es allen klar. In eine Liste ist es nie gekommen, und ab Monat drei redet niemand mehr darüber.
Das letzte Vorhaben lief schon so
Es soll diesmal anders werden, aber niemand hat aufgeschrieben, woran es zuletzt tatsächlich lag.
Was das Format umfasst — und was nicht
Was dazugehört
- Zielbild und Nicht-Ziele — was am Ende anders sein soll, und was ausdrücklich nicht dazugehört
- Stakeholderbild — wer entscheidet, wer liefert, wer betroffen ist, und wer das Vorhaben aufhalten kann
- Governance — Gremien, Rhythmus, Eskalationswege. So schlank wie möglich; überflüssige Gremien sind selbst ein Risiko.
- Risiken — bewertet, mit den Annahmen, die man beim Aufsetzen gern stehen lässt
- Roadmap — grob, aber mit den Abhängigkeiten, die den Takt vorgeben
- Projektsteckbrief — zwei bis drei Seiten als Entscheidungsgrundlage
Was nicht dazugehört
- Keine Lösungsauswahl und keine Anbieterbewertung
- Keine Detailplanung auf Arbeitspaketebene
- Keine Übernahme der Projektleitung — die wird getrennt vereinbart, wenn sie gewünscht ist
- Kein Format, wenn das Projekt faktisch schon läuft und nur noch Dokumente nachgereicht werden sollen
- Kein Format, wenn die Entscheidung längst gefallen ist und eine externe Bestätigung gesucht wird
Drei bis vier Wochen
| Woche | Was passiert |
|---|---|
| 1 | Auftragsklärung und Gespräche: Was soll erreicht werden, wer ist beteiligt, was ist zu diesem Thema schon versucht worden. |
| 2 | Zielbild und Abgrenzung schärfen, Stakeholderbild aufbauen, erste Risiken sammeln — und die Annahmen benennen, auf denen das Vorhaben steht. |
| 3 | Governance zuschneiden, Roadmap und Abhängigkeiten skizzieren, Risiken bewerten. |
| 4 | Projektsteckbrief fertigstellen und in einer Arbeitssitzung durchgehen. Ergebnis ist eine Startentscheidung — oder die begründete Empfehlung, vorher etwas zu klären. |
Manchmal lautet die Antwort: noch nicht
Es kommt vor, dass die Initialisierung mit der Feststellung endet, dass ein Vorhaben so nicht startreif ist — weil eine Voraussetzung fehlt, eine Zuständigkeit ungeklärt ist oder das Budget zur Zielsetzung nicht passt.
Das ist kein Scheitern des Formats, sondern sein günstigster möglicher Ausgang. Ein Vorhaben vor dem Start zu korrigieren kostet Wochen. Nach dem Start kostet es Quartale.
Was es Sie an Zeit kostet — offen gerechnet
Der Zuschnitt richtet sich nach Tragweite und Zahl der beteiligten Bereiche. Daraus folgen Laufzeit und Zahl der Gespräche. Der Preis ist ein Festpreis und wird beim Zuschnitt gemeinsam festgelegt — danach gibt es keine Nachforderung und keine Aufwandsdiskussion.
Das Format läuft drei bis vier Wochen vom Auftrag bis zum Projektsteckbrief. Ihr Aufwand liegt bei etwa zehn Stunden: ein Auftragsklärungsgespräch, drei bis fünf Gespräche mit Beteiligten, eine Zwischenabstimmung und die Abschlusssitzung.
Portfolio Review oder Initialisierung?
Beide sind Festpreisformate mit fester Laufzeit. Sie beantworten aber zwei verschiedene Fragen.
| Portfolio Review | Initialisierung | |
|---|---|---|
| Die Frage | Welche unserer Vorhaben sollen wir überhaupt machen? | Dieses Vorhaben machen wir — wie setzen wir es auf? |
| Gegenstand | alle laufenden und beauftragten Vorhaben | ein einzelnes Vorhaben |
| Zeitpunkt | mittendrin, wenn zu viel gleichzeitig läuft | davor, wenn noch nichts läuft |
| Ergebnis | Entscheidungsvorlage: was bleibt, was geht | Projektsteckbrief: wie es aufgesetzt wird |
| Dauer | 4–6 Wochen | 3–4 Wochen |
Wenn beides zutrifft, kommt der Review zuerst: Erst entscheiden, welche Vorhaben bleiben — dann das wichtigste davon sauber aufsetzen.
Was vorher geklärt wird
Ab welcher Größe lohnt das?
Nicht die Größe entscheidet, sondern die Tragweite: ob das Vorhaben mehrere Bereiche betrifft, ob es schwer umkehrbar ist und ob ein Scheitern spürbar wäre.
Wir haben doch schon ein Konzept.
Dann ist ein Teil der Arbeit erledigt. Das Format prüft es gegen Stakeholderbild, Governance und Risiken — meistens fehlt nicht das Konzept, sondern die Klärung drumherum.
Übernehmen Sie danach die Projektleitung?
Möglich, aber nicht vorausgesetzt. Der Steckbrief ist so gebaut, dass auch jemand anderes damit starten kann. Wenn Sie die Steuerung extern vergeben wollen, ist das eine eigene Vereinbarung.
Was ist der Unterschied zum Portfolio Review?
Der Portfolio Review schaut auf viele Vorhaben gleichzeitig und sortiert sie. Die Initialisierung schaut auf eines und macht es startklar.
Wer muss dabei sein?
Der Auftraggeber des Vorhabens, die IT-Leitung, die künftige Projektleitung und die Bereiche, ohne die es nicht geht. In der Abschlusssitzung jemand, der die Startentscheidung treffen darf.
Wie schnell kann das starten?
In der Regel innerhalb von zwei bis drei Wochen. Wenn ein Termin drückt, lässt sich der Zuschnitt straffen — nicht aber die Zahl der Gespräche.
Für den Zuschnitt reichen drei Angaben
Worum es geht, welche Bereiche betroffen sind, und wann das Vorhaben starten soll. Danach steht der Zuschnitt und der Preis dazu.
Wenn eine andere Form besser passt
Projekt Portfolio Review
Wenn es nicht um ein Vorhaben geht, sondern um zu viele gleichzeitig.
Methodische IT-Projektleitung
Wenn das Vorhaben nicht nur aufgesetzt, sondern auch geführt werden soll.
Strategische IT-Beratung
Wenn vor dem Vorhaben noch Richtung und Prioritäten zu klären sind.
Arbeitsweise
Wie ich arbeite und was am Ende bei Ihnen bleibt.